Teil V: Bewerbungsgespräche professionell vorbereiten: Ein Leitfaden für Führungskräfte

Das Bewerbungsgespräch ist das wohl prominenteste Instrument in der Mitarbeitendenauswahl und wird in unterschiedlichsten Varianten in fast jedem Einstellungsprozess, mehr oder weniger, intensiv und strukturiert eingesetzt. Viele Meter an entsprechender Fachliteratur füllen die Bibliotheken. Vor allem im Bereich der Ratgeberliteratur finden sich von Farb- und Stilberatung bis hin zu vorbereitenden Frage- und Antwortbatterien eine ganze Reihe von mehr oder weniger empfehlenswerten Beiträgen. 

Unser Beitrag hier soll sich stärker auf die Inhalte, die beteiligten Personen, den Job und die damit verbundenen Aufgaben konzentrieren und den Fokus darauf legen, wie man durch eine gezielte und strukturierte Vorbereitung in der Lage ist, sich selbst in möglichst optimaler Weise für die gesuchte Aufgabe zu präsentieren. Weiter fokussieren wir uns auf das Segment, in dem der Autor die größten Erfahrungen gesammelt hat, und dies sind zumeist Führungspositionen oder exponierte Fachkräftepositionen. 

Durch die Komplexität der Materie ist das bisher hier verwendete Format nicht zu halten, sodass der Artikel in fünf Teilen erscheint, jeweils mit einem anderen Fokus: 

Teil I: Kenne das Unternehmen 

Teil II: Kenne Deine Gesprächspartner 

Teil III: Kenne den Job 

Teil IV: Kenne und präsentiere Dich selbst 

Teil IV: Gehaltsverhandlungen 

Und natürlich können auch mit einer solchen Aufteilung noch nicht alle Aspekte befriedigend beantwortet werden. Der Autor wird daher versuchen, auf diese Aspekte in Form von Fußnoten hinzuweisen, und ist natürlich für jegliches Feedback und Verbesserungsvorschläge dankbar. 

1. Kenne Dein Gehalt 

Die Gehaltsverhandlungen sind für Führungskräfte oft der schwierigste Bestandteil eines Bewerbungsverfahrens. Während Angestellte in tariflichen Bereichen eigentlich nur in einige Tabellen schauen müssen oder mit einer engagierten Internetrecherche schnell dem Ziel sehr nahekommen, ¹ ist es für Führungskräfte schwieriger, Informationen über Gehaltsstrukturen zu finden, gerade auch dann, wenn ein Branchenwechsel ansteht oder das Segment innerhalb einer Branche gewechselt wird. 

Von was sprechen wir eigentlich, wenn wir von Gehältern von Führungskräften sprechen? Wie sind diese heute zusammengesetzt, wie findet eine Gehaltsfindung statt und woran orientieren sich Gehaltshöhen? Diese Fragestellungen stehen im Vordergrund des Beitrags.  

Hier soll es nicht darum gehen, wie „man mehr rausholt“ oder sich in Gehaltsverhandlungen „optimal aufstellt“. Der Artikel beschreibt, wie auch in den anderen Teilen dieser Reihe, was der Fall ist und wie man sich auf Basis von recherchierten Informationen auf Gehaltsverhandlungen vorbereiten kann. Dabei steht die Zusammensetzung von Gehaltsbestandteilen im Vordergrund, wie auch Kriterien der Gehaltsbemessung und die individuelle Gehaltsverhandlungsstrategie. ²

2. Die Bemessung eines Gehaltes 

Je nach Art des Unternehmens und des Geschäftsmodells werden Gehälter – stark vereinfacht – von Angebot und Nachfrage bestimmt. Dass eine Fachkraft im Verkauf von Backwaren in einer Filiale nicht 100.000 Euro jährlich verdienen kann, dürfte schnell einleuchten. Das Geschäftsmodell gibt das nicht her. Hier wäre dieses Gehalt auch dann nicht zu erzielen, wenn es keine Menschen für diese Aufgabe gibt. Das Geschäftsmodell gibt das nicht her, die Brötchen würden sich so verteuern, dass die Kunden nicht mehr kaufen würden.

Gehaltsvergleiche sind daher auch über Branchen hinweg immer schwer zu erstellen. Und selbst zwischen Jobprofilen mit nahezu identischen Anforderungsprofil ist es nahezu unmöglich Vergleiche anzustellen. Es macht halt einen Unterschied, ob man Steak bei einem Premium Fleischer in Schwabing verkauft oder Brötchen in einer Bäckerei am Ortsausgang von Balderschwang. Oder etwas lebensnäher für einige Leser hier, der Vertrieb von Lebensmitteln ist nicht so lukrativ wie der von Software, Anlagen für die Wasserstoffproduktion oder von Pharmaprodukten in Zeiten von Pandemien. Auch wenn die Tätigkeitsprofile nahezu identisch sind, werden ganz unterschiedliche Gehälter gezahlt und teilweise auch ganz unterschiedliche Anforderungen an das jeweilige Personal gestellt.  

Um ein wenig Licht in das Dunkel der Gehaltsbemessung zu bringen: Es gibt noch weitere Faktoren außerhalb von Branche und Geschäftsmodell, die auf die relative Höhe von Gehältern Einfluss haben. Natürlich werden diese nicht immer genutzt, viele, gerade größere Unternehmen orientieren sich aber an diesen. Prominente Unternehmen haben sehr spezielle und branchenspezifische Compensation- & Benefit Modelle für die Gehaltsbemessung von außertariflichen und Führungskräftegehältern entwickelt. Die prominentesten Faktoren wollen wir kurz benennen. Natürlich ist diese Aufzählung nur kurz und keinesfalls als vollständig zu betrachten: 

2.1. Umsatzverantwortung

In vielen Unternehmen ist die Bemessung des Gehaltes und der Gehaltshöhe an den Umsatz gekoppelt, auf den die Person einen Einfluss hat. Je nach Aufgabe ist dieser Einfluss entscheidend oder eher unterstützend bzw. beitragend. Je höher der Umsatz und die Bedeutung des Umsatzes innerhalb des Unternehmens ist, desto höher ist die relative Gehaltsbemessung. Dass dies nicht überall und alleinig die Gehaltshöhe bestimmt, dürfte einleuchtend sein. 

2.2 Mitarbeitendenverantwortung

Die Verantwortung für Mitarbeitende ist ein weiterer Faktor, der in vielen Unternehmen eine Bemessungsgrundlage für die Gehaltshöhe darstellt. Je mehr Umsatzverantwortung und je mehr Mitarbeiterverantwortung (fachlich, disziplinarisch, direkt oder über mehrere Ebenen), desto höher das Gehalt, das ist daher ein erster Ansatzpunkt für die Bemessung des relativen Gehaltes. Auch hier ist zu bedenken, dass dieses Kriterium nicht isoliert betrachtet werden kann.

2.3 Fachkenntnisse 

Die zu Erledigung der Aufgaben notwendigen Kenntnisse sind ein weiteres Kriterium, welches oft bei der Bemessung von Gehältern eine Rolle spielt. Akademische Basisqualifikationen, bestimmte Zertifizierungen, Anerkennungen oder Anzahl von Berufserfahrungen in der Aufgabe, Beherrschung bestimmter Technologien etc. sind kenntnisbasierte Kriterien zur Bemessung von relativen Gehaltshöhen, die in fast allen Unternehmen eine Rolle spielen ³

Nicht umsonst werden gerade deutschen Unternehmen und Bürokratien eine hohe Affinität nach Zeugnissen und Zertifikaten bescheinigt ⁴

2.4 Wettbewerbsfaktoren 

Der wesentliche und entscheidende Faktor für das absolute und in Zahlen zu bemessende Kriterium ist die Wettbewerbsfähigkeit. Die Mitarbeitenden zu gewinnen, die für die jeweilige Aufgabe am geeignetsten sind, ist das Schwierigste an den jeweiligen Aufgaben. Gerade Unternehmen, die stark wissensbasiert arbeiten, kleine Unternehmen oder Unternehmen mit einer sehr kleinen Führungs- und Verantwortungsstruktur haben kaum Möglichkeiten, eine konsistente Gehaltsstruktur aufzubauen, die auch durchzuhalten ist. Es bleibt ihnen teilweise nichts anderes übrig, als den Betrag zu zahlen, den der/die Bewerbende fordert ⁵

Nachdem wir nun einen kurzen Blick auf die Gehaltsbemessung geworfen haben, der natürlich an dieser Stelle nur sehr oberflächlich ist, stellt sich die Frage, wie ein Gehalt zusammengesetzt ist und wie sich die Faktoren der relativen Gehaltsbemessung dann in der absoluten Gehaltsbemessung wiederfinden.  

3. Was ist „dieses Gehalt“? 

Gehalt ist heute deutlich mehr als eine Brutto- oder Nettozahl am Ende des Monats auf einer Seite Papier oder eine Zahl auf dem Konto. Auch ist längst die Aussage „Entscheidend ist, was rauskommt“ nicht mehr so einfach zu beantworten. Denn das, was am Ende rauskommt, ist in der Führungskräfteentlohnung oftmals von unterschiedlichen Faktoren abhängig. Individuelle Leistungsbemessung, das Unternehmensergebnis, Versicherungen und Unternehmensbeteiligung, Leasingfahrräder und KiTa- Plätze sind nur einige Bestandteile, die wir im Folgenden etwas näher betrachten.

3.1. Fixe Gehaltsbestandteile

Unter den fixen Gehaltsbestandteilen werden die Teile eines Gehaltes verstanden, die auf jeden Fall am Ende des Monats überwiesen werden. Sie machen meistens den größten Teil der Gehaltszahlungen aus, das heißt, sie liegen über 50 % der Gesamtsumme. ⁶ Je nach Aufgabe, Branche und Unternehmen können hier ganz unterschiedliche Anteile gezahlt werden. Ein Vertriebsleiter eines börsennotierten Unternehmens mit Hunderten von Vertrieblern wird anders entlohnt werden als ein Teamleiter Vertrieb im Mittelstand, der noch selbst jeden Tag bei Kunden ist und persönlich Aufträge schreibt.  

3.2 Variable Gehaltsbestandteile

Neben den fixen Gehaltsbestandteilen hat sich die leistungsgerechte Vergütung als zusätzliches Anreizsystem etabliert. Die Grundidee ist dabei einfach: Je mehr die Mitarbeitenden für das Unternehmen erreichen (messbare und definierte Ziele), umso mehr Gehalt erreichen sie. In vielen Fällen ist das Gehalt gedeckelt, sodass nur ein bestimmtes Maximum zu erreichen ist, in anderen Fällen ist es noch oben offen. Diese variablen Gehaltsbestandteile haben in den letzten Jahrzehnten einen Boom erfahren und wurden in ganz unterschiedlichen Ausprägungen ausgestaltet und weiterentwickelt. Diese setzen sich nach unterschiedlichen Kriterien zusammen. Die prominentesten stellen wir kurz vor. 

3.2.1 Individuelle Zielerreichungsprämien

Zu den individuellen Zielerreichungsprämien zählen meist Ziele, die vom Stelleninhaber allein oder mit einer geringen Unterstützung Dritter erreicht werden können. Diese Ziele sollten sehr genau messbar sein, so wie der Umsatz des Verantwortungsbereiches oder Wertbeiträge zum Unternehmen.  Alternativ können auch Ziele vereinbart werden, die ganz konkrete Aufgaben beinhalten, wie die Anzahl geschlossener oder neuer Filialen, neu eingestellte Mitarbeiter, in Betrieb genommene Produktionslinien oder der Bau eines Gebäudes. Individuelle Ziele können aber auch die Erreichung einer Zertifizierung, eine erfolgreiche Prüfung oder Absolvierung individueller Weiterbildungsangebote sein. Wichtig bei den individuellen Zielen ist die Möglichkeit, entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis zu nehmen. So können Umsätze nur erzielt werden, wenn entsprechende Leistungen auch erbracht werden können. Fehlende Mitarbeitende oder defekte Anlagen können der Erreichung der Ziele im Wege stehen und die jeweilige Führungskraft ist nicht imstande, diese Entwicklungen zu beeinflussen. Diese Unschärfe ist oftmals aber nicht aufzulösen, denn auch ein CEO eines börsennotierten Unternehmens wird an Börsenkursen gemessen, die er nur selbst in einigen Nuancen beeinflussen kann.  

3.2.2 Kollektive Zielerreichungsprämien

Das Wohl eines Unternehmens hängt aber nicht nur an der individuellen Zielerreichung einzelner Führungskräfte, sondern an der Mitarbeit aller im Unternehmen. So haben sich neben den individuellen Zielen auch kollektive Ziele zu Erreichung von zusätzlichen Gehaltsbestandteilen etabliert. Je nachdem, wie granular dies ausgestaltet ist, können dies Team- oder Abteilungsziele sein oder auch Unternehmensziele. Neben klassischen betriebswirtschaftlichen Parametern zur Messung dieser Ziele (Umsatz, Gewinn, Börsenkurs etc.) entwickeln sich in den letzten Jahren auch Nachhaltigkeitsziele zu entsprechenden Parametern. Viele individuelle Prämien werden mittlerweile von kollektiven Zielerreichungsprämien ausgestochen. Viele Unternehmen zahlen individuelle Prämien nämlich nur aus, wenn die kollektiven Ziele erreicht werden.  

3.3 Sonstige Gehaltsbestandteile  

Neben den fixen und variablen Anteilen haben sich in den letzten Jahrzehnten zum Teil ganze Kataloge von sonstigen Gehaltsleistungen entwickelt, die die Attraktivität des Arbeitgebers steigern sollen. Neben kleinen Erleichterungen des Arbeitsalltags finden sich teils üppig ausgestaltete Versicherungs- und Rentenpakete, Unternehmensbeteiligungen in Form von Aktien, Aktienoptionen, die einen Arbeitsvertrag jenseits der fixen und variablen Anteile attraktiv machen.  

3.3.1 Renten, Versicherungen, Beteiligungen

Neben der „klassischen“ Gehaltszahlung am Ende des Monats bieten viele Unternehmen noch weitere Zahlungen an, die aber weit in der Zukunft liegen, z. B. Betriebsrenten, die erst nach Eintritt in das gesetzliche Rentenalter gezahlt werden, oder Beteiligungen am Unternehmen. Oft sind diese zusätzlichen Gehaltsbestandteile so aufgebaut, dass sie erst nach einer bestimmten Anzahl von Jahren dem Mitarbeitenden zur Verfügung stehen. Diese Zahlungsversprechungen in die Zukunft zu verlagern, dient vor allem der Bindung. Je länger die Betriebszugehörigkeit, desto höher die Zahlungsversprechungen. 

3.3.2. Mobilität

Der Klassiker „Firmenwagen“ ist schon lange nicht mehr alleine im Bereich der Angebote von Unternehmen. Angebote für Fahrräder vom Lastfahrrad bis hin zum Highend Renn- oder Mountainbike sind ebenso Bestandteil von Angeboten im Bereich der Mobilität. Vom Unternehmen geförderte Nahverkehrstickets oder Parkmöglichkeiten in Innenstadtlagen gehören ebenso dazu. 

3.3.3 Gesundheit

Im Bereich der Gesundheit gibt es mittlerweile eine Vielzahl von Angeboten, die wesentlicher Bestandteil einer Honorierung sind. Kostenfreie jährliche Check-Ups in speziellen Klinken, Anwendungen in- und außerhalb des Unternehmens durch Physio- und Ergotherapie, Performance-Coachings, Mitgliedschaften in Sport- und Fitnesseinrichtungen sind nur einige Bestandteile, die Führungskräften angeboten werden. Gesundheitsbudgets, die von Versicherungen angeboten werden, ermöglichen es Mitarbeitenden, private Zusatzleistungen gesondert abzurechnen. 

Auch der Bereich der Ernährung, der vom berühmten Obstkorb und den kostenfreien Getränken über die Kantine hin zu einer umfassenden Gesundheits- und Ernährungsberatung reicht, ist im Gesundheitsangebot vieler Unternehmen zu finden. 

3.3.4 Lebenszeitspezifische Gehaltsbestandteile

Auch Menschen mit Kinderwunsch, Schwangeren, jungen Familien, pflegenden Personen werden Services und Leistungen neben der Gehaltszahlung angeboten. So finden sich erste Angebote des Social Freezing in Deutschland, Plätze in der unternehmenseigenen Kita oder bestimmte Plätze in privaten Kitas ebenso wie Unterstützung in der Pflege von Angehörigen oder auch Angebote bei Tod oder Unfall.

3.3.5 Mobiles Arbeiten

Auch die Möglichkeiten zum mobilen Arbeiten kann zu diesen Paketen gezählt werden. Oftmals auch verbunden mit einer entsprechenden Ausstattung eines „Home Office“ oder auch der Möglichkeit, in bestimmten Mietbüros in unterschiedlichen Städten zu arbeiten. 

3.3.6 Diverse sonstige Angebote

Neben diesen Gehaltsbestandteilen haben viele Unternehmen einen ganzen Katalog von zusätzlichen Angeboten entwickelt, die nicht nur für Führungskräfte zur Verfügung stehen. Mittlerweile hat sich eine ganze Dienstleistungsindustrie entwickelt, die steueroptimierte Lösungen für sonstige Gehaltsbestandteile anbietet.  

Bei der Vielzahl an Angeboten ist es für viele Führungskräfte schwer, ein „Gehaltspaket“ ausreichend zu bewerten. Viele Angebote kommen vielleicht gar nicht zum Tragen, andere wiederum können ausschlaggebend sein. Auch die individuelle steuerliche Situation, der Wohnort und die Arbeitsorte können die Bewertung eines Gehaltsangebots entscheidend beeinflussen. Und somit bleibt das Fazit, hier jedes einzelne Angebot genau auf die individuelle Situation hin zu prüfen. 

4. Die Vorbereitung der Gehaltsverhandlung

Die Vorbereitung einer Gehaltsverhandlung ist essenziell. Eine Führungskraft, die ggfs. Budgets von Millionen Euro und die Arbeit von Hunderten Mitarbeitenden verantwortet, sollte in der Lage sein, eine Vorstellung ihrer Gehaltsforderung haben. Immer wieder treten Personen in Gesprächen auf, die versuchen, sich dieser Frage zu entziehen und die sich keine Gedanken zu diesem Themenkomplex gemacht haben. Die Benennung eines konkreten Gehaltsrahmens gehört daher zu jeder Vorbereitung eines Vorstellungsgesprächs. 

Wie die einzelne Gehaltssystematik des Unternehmens aussieht, was wann und wie angeboten wird, ist ohne nähere (Insider-)Informationen natürlich unklar.  

4.1. Grundlegende Überlegungen

Je nach Ausgangssituation ist der Einstieg in eine Gehaltsverhandlung unterschiedlich. Eine freigestellte Führungskraft ist nach 8 Monaten ohne Beschäftigung und nach einer Vielzahl von gescheiterten Bewerbungsverfahren in einer anderen Situation als eine erfolgreich agierende Führungskraft, die von einem Personalberater verdeckt auf eine Position angesprochen wird. Die Definition von dem, was notwendig oder wünschenswert ist, wird naturgemäß je nach Situation unterschiedlich bewertet. Grundlegende Gemeinsamkeiten haben aber beide.

Das fixe Gehalt ist für viele Kandidaten der Anker bzw. die Sicherung ihres Lebensstandards. Je nach Lebenszeit und Lebensstandard (Kinder, Haus, Vorsorge etc.) wird das fixe Gehalt von ihnen als „wohlstandwahrende Komponente“ in den Gehaltsverhandlungen betrachtet. Dieses Gehalt ist für sicherheitsorientierte Persönlichkeiten der wesentliche Bestandteil, um den sich die Verhandlungen drehen. Das einstellende Unternehmen hingegen möchte eher leistungsbezogener zahlen und hat ein Interesse, diesen Betrag möglich gering zu halten. 

Der variable Gehaltsanteil ist von Unternehmen zu Unternehmen und teilweise auch noch innerhalb des Unternehmens unterschiedlich. Die Leiterin Controlling und die Leiterin Vertrieb haben meist nicht identische variable Gehälter. Sofern der variable Gehaltsanteil als leistungsbezogene Vergütung allein von den persönlichen Erfolgen abhängt, so kann davon ausgegangen werden, dass ein Großteil davon zu erreichen ist. Sollte dies nicht der Fall sein, so passt entweder die Performance nicht oder der Arbeitgeber arbeitet mit unerreichbaren Zielen. In beiden Fällen würde es sicherlich auf eine Trennung hinauslaufen. Sollten die leistungsbezogenen Vergütungen allerdings vom Gesamtergebnis abhängen, so genügt meist die Lektüre der letzten Geschäftsberichte, um hier einen Eindruck zu erhalten. 

Der KiTa-Platz, der Dienstwagen, die Möglichkeit des mobilen Arbeitens – diese Faktoren haben für viele Führungskräfte heute eine andere Wertigkeit als noch vor einigen Jahren. Deshalb sind diese Faktoren für viele Personen wichtiger als die Verhandlung um den letzten Euro im fixen Gehalt. Ein Gehalt ist heute mehr als Brutto und Netto und vielfach auch ein Paket der Anerkennung gegenüber der Leistung und dem Engagement. Daher ist es vielen Person wichtig, wie sie im Vergleich zu anderen entlohnt werden.  

4.2. Die Nennung einer Gehaltsspanne

Je nachdem, wann die Frage nach dem Gehalt auftaucht, ist es absolut notwendig, einen genauen Gehaltsrahmen benennen zu können. Vielen Kandidaten ist nicht bewusst, wie vielschichtig eine Gehaltsverhandlung sein kann (s. o.), und sie meinen, mit der Angabe eines Fixgehaltes und der Angabe einer nicht weiter definierten leistungsbezogenen Tantieme ihre Schuldigkeit getan zu haben. Aber egal ob in einem Anschreiben, einer schriftlichen Bewerbung, beim Gespräch mit einem Personalberater oder in der akuten Vorstellungssituation – es sollten die Zahlen deutlicher benannt werden, um Missverständnissen vorzubeugen.  

Neben der individuellen Gehaltsangabe ist es für das Unternehmen nämlich auch wichtig, wie das Gehalt in die Gehaltssystematik passt. Die so genannte „Gehaltshygiene“ des Unternehmens soll dafür Sorge tragen, dass Mitarbeitende in vergleichbarer Position auch vergleichbar verdienen. Auch wenn die Bewerberin noch so kompetent und geeignet für den Job ist, kann die Einstellung nicht erfolgen, wenn jegliches Gehaltsgefüge im Unternehmen gesprengt wird.   

Da die Gehaltsfindung im Führungskräftesegment so unterschiedlich ist, kann eine ungenaue Gehaltshöhe auch zu ungewollten Absagen führen. So kann eine die Gehaltsangabe im Lebenslauf 160.000 Euro + variable leistungsabhängige Vergütung ein Gesamtpaket von 180.000 Euro oder auch 250.000 Euro bedeuten. Bei einem Unternehmen, welches bereit wäre, 200.000 Euro zu zahlen, könnte dies im Rahmen oder im schlimmsten Fall am Ende mehrerer Gespräche zu Missverständnissen führen. 

5. Anstelle einer individuellen Strategie

Da die individuelle Gehaltsverhandlungsstrategie so unterschiedlich ist wie die Gehaltssysteme von Unternehmen, macht es generelle Gehaltsverhandlungsstrategien schwierig.

Folgende offene Fragen helfen, sich mit dem Thema zu beschäftigen und eine individuelle Strategie zu entwickeln:  

• Bin ich bereit einen Arbeitsvertrag mit 40 % variablem Anteil, mit 30 % oder 20 % einzugehen?
• Würde ich auch auf einen Teil des Fixgehalts verzichten, wenn ich die Chance hätte, deutlich mehr variabel zu verdienen.  
• Würde ich für Gehaltssteigerung auf mobiles Arbeiten verzichten bzw. es einschränken? 
• Brauche ich einen Dienstwagen oder würde ich unter welchen Umständen auf einen Dienstwagen verzichten? 
• Würde ich auf Gehalt verzichten, wenn ich einen besseren Dienstwagen bekäme?  
• Ist mehr Brutto mein Ziel? 
• Ist ein Gehaltsverzicht beim Wechsel hinnehmbar, wenn die Chance auf schnelle Beförderung besteht? 
• Würde ich auf Gehalt verzichten, wenn ich die Chance auf mehr Urlaub hätte? 
• Was ist mein Gehaltsminimum? 
• Ein Bonuspaket aus Rentenversicherungen, Unternehmensbeteiligung etc. bewerte ich höher als variable Gehaltsbestandteile? 
• Würde ich umziehen oder einen zweiten Wohnsitz in Erwägung ziehen und was wäre mein Preis dafür? 
• Auf welche Dinge in meinem jetzigen Arbeitsvertrag kann ich nicht verzichten? 
• Ist ein Arbeitsvertrag mit deutlich weniger Gehalt für mich attraktiv, wenn ich mich mit den Zielen des Unternehmens identifiziere? 
• Ein längerer/kürzerer Arbeitsweg hat für mich welche Auswirkungen auf meine Gehaltsforderung?

Weitere Hinweise und Anmerkungen an den Autor auch gerne an va@aumannmetzen.de